Проблемы качества изготовления деталей в машиностроении

Проблема технического оснащения промышленных предприятий стоит не просто остро. По данным экспертов, в настоящее время 30% всего российского оборудования пригодно только для изготовления некачественной и неконкурентоспособной продукции.[2]

Выходит, что физическое старение оборудования и доведение его ныне до изготовления некачественной и неконкурентоспособной продукции допущено из-за пренебрежения планово-предупредительными ремонтами (ППР). А ведь совсем недавно, в середине 30-х годов прошлого века, система ППР на машиностроительных предприятиях была прекрасно организована и поддерживала оборудование в омоложенном состоянии!

И вот сейчас, дожив до констатации факта, что 30% всего российского оборудования пригодно только для изготовления некачественной и неконкурентоспособной продукции, мы, стало быть, должны признать, что система ППР перестает действовать эффективно в современных условиях промышленных предприятий с устаревшим морально и физически оборудованием.

Попробуем проанализировать, за счет чего система ППР постоянно поддерживала оборудование в исправном состоянии, обеспечивая неукоснительное качественное выполнение всех планируемых ремонтов.

Первой причиной ослабевания эффективности ППР стала установка повременно-премиальная оплата, значительно снизившая заинтересованность ремонтников в выполнении ППР, полностью лишившая их интереса к высокому качеству выполнения ремонтных работ и приведшая к повышению норматива трудоемкости выполнения капитального ремонта.

В 60-е годы обработку деталей на машиностроительных предприятиях страны стали переводить на автоматические линии поточного типа с группированием станков по принципу одинаковости операций и базирования, с жесткими внутриоперационными транспортными связями. Из-за большого числа станков, задействованных в каждой операции, эти связи не позволяли ремонтировать станки внутри операции в рабочее время ни за счет образования межоперационных заделов полуфабрикатов, ни за счет организации обходных процессов обработки. Нерабочего же времени из-за несовершенства организации и технологии для ППР оборудования автоматических линий не хватало. Плановые ремонты на них перестали производиться совсем.

Возобладавшая в России в 90-е годы прошлого века идеология ремонта оборудования по его техническому состоянию, перекочевавшая к нам с Запада без сопровождающего ее условия пятинедельной ежегодной остановки производства, позволяющей каждый год капитально ремонтировать более 10% технологического оборудования, разрушила подорванную ранее систему ППР, уничтожив главнейшее ее достижение расчетно-планируемую продолжительность межремонтного периода. Техническое состояние станков стали проверять вне зависимости от фактического времени их работы по календарному времени.

Ответом японцев на упадок системы планово-предупредительных ремонтов явилась новая система качества, связанная с перестройкой сознания руководителей фирм и предприятий.

По мере развития промышленности управление качеством приобретает все большее значение. Качество должно быть заложено в каждый проект и каждый процесс. Его нельзя получить с помощью контроля. [3].

Управление качеством, которое уделяет основное внимание проведению контроля, - это управление качеством старого стиля.

В основе прогрессивного управления качеством лежит предотвращение повторения ошибок. Надо устранить причину, первопричину, а не симптом.

Человек в системе управления качеством - основа основ.

Ориентация на качество способствует процветанию фирмы и получению долгосрочных прибылей.

Когда вся новая продукция фирмы пользуется спросом и потребители говорят: «Мы испытываем доверие к этой фирме и с удовольствием покупаем ее новую продукцию», то это означает, что система управления качеством на этой фирме полностью сформировалась.

Управление качеством было американским изобретением, теперь оно распространилось по всему миру.

Однако в японском варианте управление качеством оказалось более перспективным. Это объясняется, прежде всего, тем, что японцы потребовали участия в этом процессе всех: от директора-распорядителя до производственных рабочих.

В 50 - е годы и в начале 60-х годов большая часть японского экспорта в США состояла из дешевых низкокачественных товаров. Они были плохо сделаны и быстро выходили из строя. Однако в 60-е годы американские предприниматели и просто потребители начали замечать, что электронные товары из Японии (транзисторные приемники) оказались более высокого качества, чем американские (батарейки большей емкости, шире принимаемый диапазон частот, прекрасный звук, привлекательный внешний вид и прекрасная сборка). Таким образом: японские радиоприемники оказались сконструированы лучше, чем американские и обладали превосходными функциональными качествами. Такого результата удалось достигнуть заботой о конструктивных особенностях и контроле за качеством сборки.

Тот же самый имидж сформировался и в отношении других японских товаров - автомобилей, мотоциклов, станков, электронного и электрического оборудования, а также многих других товаров.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством, вытекающими из вышеупомянутых подходов, являются:

а) ориентация на постоянное совершенствование процессов и улучшение результатов труда во всех подразделениях;

б) ориентация (в первую очередь) на контроль качества процессов производства, а не качества продукции;

в) ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

г) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т.е. от последующей операции к предыдущей;

д) культивирование принципа: "Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции";

е) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

ж) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих.

Необходимо дать разъяснение принципу восходящего потока. Это означает, что если производство какой-либо детали или узла состоит из ряда последовательных технологических операций, выполняемых различными рабочими, то изучение и анализ каждой из этих операций начинается с самой первой из них, затем осуществляется переход к последующей. Так будет продолжаться, пока не будет изучена последняя технологическая операция.

К примеру, возникли проблемы с обеспечением неизменности качественных показателей картера двигателя автомобиля. Изготовление картера включает в себя ряд последовательных операций: отливка заготовки картера, очистка этой заготовки и механическая обработка. Изучение начинается с изучения процесса отливки. Здесь выясняются возможные причины, приводящие к снижению качества отливки.

Затем изучается процесс очистки. И только после этого начинают изучать причины снижения качества механической обработки. Как отмечалось ранее, качество продукции определяется отношением людей к порученной им работе. Почему японский рабочий сам занимается вопросами качества, почему сам участвует в кружках качества, хотя его к этому никто не принуждает? Здесь ответ надо искать в тех традициях, которые присущи японскому народу. Дело в том, что в Японии рабочего или служащего принимают на постоянное место работы на всю жизнь. Поэтому каждый рабочий и служащий рассматривают фирму как свой дом. А разве в своем доме можно делать что - либо спустя рукава? Там считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями.

Объединение такого отношения к труду с широким внедрением научных разработок в области управления и технологии, высокой степенью компьютеризации всех операций управления (контроля и анализа) производством стало основной причиной высокой конкурентоспособности японских товаров на мировых рынках.

Японцы считают, что идеальное управление - это такое управление, при котором все работники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать.

Вначале приходилось трудно, и у деятельности по управлению качеством было не очень много сторонников. К апрелю 1965 г., через три года после того, как дело сдвинулось с мертвой точки, было зарегистрировано только 3700 групп, занимающихся проблемами управления качеством.

За начальным затишьем пошло бурное развитие. Поскольку некоторые кружки качества добились значительных успехов, фирмы, на которых их не было, быстро последовали положительному примеру.

Кружки качества. Именно в Японии впервые зародилась практика существования кружков качества. Участие в таких кружках — добровольное. Заседание кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Как правило, такие заседания проводятся еженедельно. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Наиболее популярными лозунгами кружков качества являются: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Думай о качестве постоянно».

 «Пять нулей». На многих японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она представляет собой свод следующих правил:

• не создавать (условия для появления дефектов);
• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
• не изменять (технологические режимы);
• не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника. [1].

Отличительные составляющие японского подхода к управлению качеством:

1) скрупулезное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

2) широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

3) высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

4) направленность на контроль качества процессов, а не качества продукции;

5) направленность на предотвращение возможности допущения дефектов;

6) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

7) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

8) предельное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать». [4].

Также, следует отметить, что большинство японских руководителей стремятся достичь сотрудничества, взаимного доверия поставщиков, производителей и потребителей, поскольку эти факторы оказывают большое влияние на уровень качества продукции. При этом, необходимо анализировать причины низкого качества, а также осуществлять совместные мероприятия по устранению выявленных причин в минимальные сроки.

Идеальное управление - это такое управление, при котором все работники хорошо подготовлены, всем можно доверять и никого не нужно излишне контролировать.

В условиях города Старый Оскол на предприятии СОАТЭ уже повсеместно внедряют систему качества «5 нулей», совмещая ее с еще ранее разработанными ППР. Компоненты, произведенные на СОАТЭ, сегодня работают практически в каждом отечественном автомобиле - от «Лады» до «Шевроле-Нивы». Порядка 50% выпускаемой продукции реализуется сегодня через большую дилерскую сеть. И благодаря постоянной работе над качеством продукции и техническому переоснащению, предприятие выходит на новый уровень развития - сотрудничество с крупными зарубежными компаниями.

Список использованных источников

1. Борисов Ю.С. Организация ремонта и технического обслуживания оборудования. М.: Машиностроение, 2021. - С. 229.
2. Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учебн. пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2020.
3. Исикава Каору Японские методы управления качеством. – М.:Издательство «Экономика» 2021.
4. Управление качеством продукции. Справочник. – М.: Издательство стандартов, 2021.Фединин В. Операция, удивившая мир. Советская Россия. - 2021. - 13-14.

Оригинал публикации (Читать работу полностью):  Проблемы качества изготовления деталей в машиностроении