Обмен опытом

См. также:

Уважаемые коллеги. Размещение авторского материала на страницах электронного справочника "Информио" является бесплатным. Для получения бесплатного свидетельства необходимо оформить заявку

Положение о размещении авторского материала

Размещение информации

Развитие идей о новых методах управления и самоорганизации

09.02.2015 620 914
Рыжиков Сергей Николаевич
Рыжиков Сергей Николаевич, преподаватель

Лебедянский торгово-экономический техникум

Наука управления изучает следующие методы и способы воздействия управляющей подсистемы управления на управляемую: экономические, административные – организационные и распорядительные, правовые, социально-психологические. Рассматриваются специфические методы - метод анализа затрат и качества, факторный анализ, балансовый метод. Р.А. Фатхутдинов в учебнике «Производственный менеджмент» даёт сравнительную характеристику методов принуждения, побуждения и убеждения. Такие подходы к проблеме изучения методов управления представляются автору ограниченными.

Методы управления можно классифицировать по признаку межуровневого воздействия по трём категориям:

1. по воздействию субъекта на объект управления, направленные «сверху-вниз» (методы перечислены выше);

2. по воздействию объекта на субъект управления – методы обратной связи, направленные «снизу-вверх»;

3. методы самоуправления и самоорганизации субъектов и объектов управления.

Перечисленные методы органически дополняют друг друга и находятся в динамической взаимосвязи.

Рассмотрение новых методов управления вызвано тем, что понятия субъекта и объекта не противоположны, их действия допускают переход в определенном аспекте друг в друга. Противоречивые многоаспектные идеалистические взаимодействия субъекта и объекта могут быть выражены в категориях: «объективация субъекта», «субъективация объекта».

Объективация управляемого субъекта происходит по двум направлениям: как познающего субъекта и как воплощающего свою деятельность в реальных результатах воздействия на предприятие.

Субъективация объекта находит проявление в разнообразных формах его активности, в обретении им некоторых элементов субъекта без изменения своего статуса и основной роли.

По отношению к субъекту поведение объекта бывает позитивным– обсуждение стратегических проектов, политики предприятия, поддержание в глазах общества устойчивого положительного образа предприятия, поддержка и сотрудничество в достижении общих целей, поддержание дисциплины, и негативным - оппозиционная деятельность, забастовки и акции протеста.

Управленческое воздействие субъекта на объект выражается в следующих формах – запрещение, предписание, ограничение, принуждение, побуждение, убеждение, ориентирование и направление, т. е. указание - чего следует избегать и к чему стремиться. Эти методы стереотипны и привлекательны своей привычностью.

Для субъектно-объектных отношений вполне закономерны противоречия и конфликты, добиться согласия и сложить векторы усилий персонала и администрации для достижения общих целей помогут методы организационного развития (воздействие «сверху-вниз»)методы первой классификационной категории и организационной эффективности (воздействие «снизу-вверх»)методы второй классификационной категории, метод самоуправления.

Самоорганизация объектов - это процесс, происходящий в открытых неравновесных диссипативных системах по самостоятельному функционированию, структурированию и упорядочению за счёт действия её составляющих. Самоорганизация является импульсом к созданию партисипативных организаций, к самоуправлению.

Метод самоуправления отражает содержательную часть саморегулирования предприятия как сложной технико-экономической и социальной системы.

«Самоуправление предстаёт как процесс превращения человека, трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в её субъект. Это особый вариант организации управления, когда каждый из них сам решает вопросы в пределах отведённых полномочий, распределения ресурсов, трудовых функций и совместного заработка. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление, иными словами складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления».[2]

Самоуправление начинается с того, что специалистов, обладающих специальными знаниями, просят проанализировать и оценить проблемы выполнения работы, а также порекомендовать, а иногда даже осуществить предпочтительные решения. Такой подход к реализации самоуправления может представить быстрые и экономичные способы принятия решений, особенно при введении новых технологий, в то время как руководство «продолжает управлять». Проблема в том, что менеджер, в конечном итоге, оказывается в ситуации, когда он почти не может повлиять на то, что подвергалось изменению. Кроме того, ему приходится решать вопрос интеграции решения органов самоуправления со всеми остальными процессами, происходящими в организации.

Самоуправление предполагает самостоятельный выбор целей и путей их достижения, активное участие персонала в принятии и исполнении решений. Самоуправление предусматривает не только выбор и самостоятельное принятие объектом тех или иных решений, но и их обязательное выполнение.

 Вполне естественным является такой факт, что члены трудового коллектива участвуют в самоуправлении неравномерно, меньшая часть работников занимается управлением активно, а большая часть – пассивно. «Это объясняется их неравным доступом к управленческой деятельности из-за различий в компетентности, предполагающей, кроме профессиональных качеств, и информированность членов трудового коллектива о течении производственно-хозяйственных процессов. Не имея достаточного количества информации, отдельные члены трудового коллектива могут быть лишены возможности не только принимать управленческие решения, но и участвовать в их подготовке и реализации, качественно выполнять функции контроля». [2]

Для реализации метода самоуправления необходимо:

-         преодолеть административные преграды, выражающиеся в сохранении старых методов руководства;

-         избежать проблем, вызванных инерционным характером общественного сознания;

-         снизить уровень конфликтности в коллективе;

-         преодолеть различия в профессиональной компетенции;

-         привить иммунитет к страху перед санкциями коллектива – насмешкам, открытому и скрытому неодобрению, игнорированию.

Факторами, поддерживающими стремление к самоуправлению, являются чувствительность членов коллектива к потенциальным или ожидаемым переменам, ожидание предсказуемости этапов жизненных циклов предприятия, определение модели поведения членов коллектива, в связи с повышением определённости их поведения в решении проблем.

Осуществляя функции самоуправления, работники ожидают прямых выгод от управления – материальных и моральных – уважения, признания и т.д., стремятся к участию в управлении, т.к. это позволяет открыто высказывать оппозиционные взгляды, вскрывать латентные конфликты для их быстрейшего разрешения, ограничивать действия администрации, участвовать в распределении материальных и финансовых ресурсов.

Энтузиазм сотрудников выражается не только в повышении производительности, но и в требованиях расширения контроля с их стороны над выполнением рабочих заданий. Последнее часто ведёт к тому, что менеджмент стремится сузить круг прав, которыми наделены органы самоуправления.

«Обращаясь к опыту японских компаний, мы видим такие способы принятия управленческих решений, при которых по назревшему вопросу, нуждающемуся в немедленном разрешении, президент фирмы требует от руководителей более низкого уровня предоставления проектов, изложенных в письменной форме. Выбранный руководителем проект-решение распространяется для обсуждения во всех заинтересованных звеньях. Главной особенностью подобной системы управления является направленность самого процесса принятия решения «снизу-вверх».[3] Такой метод можно назвать методом организационной эффективности.

Подход «снизу – вверх» стал хорошо известен благодаря командам по улучшению качества, группам локального действия, инициативам по делегированию полномочий и совершенствованию работы. Такой подход почти всегда означает работу в командах, и по этой причине термины подходов «снизу – вверх» и «командный подход» становятся практически синонимами. Однако, не все подходы «снизу – вверх» базируются на командной работе.

Подход к управлению «снизу – вверх» обычно нужен в следующих случаях:

—   непонятно, каким способом решать проблему, поэтому люди, которых проблема затрагивает напрямую, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений;

—   некоторые проблемы по-разному воспринимаются на местах, поэтому существуют различные потенциальные способы их решения, в силу чего подход «снизу– вверх» становится неприемлемым.

Метод организационной эффективностизаключается в освоении менеджерами среднего звена передовых управленческих идей. Дело в том, что среднее звено менеджмента наиболее стабильная часть персонала (состав top-менеджмента слишком удалён от исполнителей). Переход менеджеров среднего звена в высший эшелон, использование воссозданного опыта персонала, т.е. движение опыта повседневной работы на местах «снизу-вверх» и является одной из частей организационной эффективности.

Метод организационной эффективности позволяет подготовить персонал организации к изменениям и противостоит проблемам традиционных стилей управления – авторитарному, либеральному, демократическому и является основным содержанием адаптивного стиля. Этот метод помогает развить у персонала чувство сопричастности и идентификации с организацией, с ценностями, целями организации, мотивирует работников на повышение качества труда.

Воздействие «снизу – вверх» исходящее от персонала, может быть очень эффективным, если высшее руководство готово воспринимать опыт низовых звеньев, но этот процесс может вызвать также неудовлетворенность, психологические расстройства и обиды, если его будут игнорировать.

Один из недостатков подхода «снизу – вверх» заключается в том, что он может потребовать много времени на планирование и внедрение, так как есть необходимость в проведении обширных консультаций по достижению согласия, чтобы изменение было эффективным. Такой подход трудновыполним, если в организации отсутствуют или плохо функционируют системы, обеспечивающие восприятие и оценку идей, предлагаемых персоналом, нет специфических механизмов для реализации этого метода управления. Недостатки подхода «снизу-вверх»: субъективность, большое количество времени для внедрения и зависимость от поддерживающей структуры. Возможные пути преодоления недостатков – бизнес-образование и самообразование персонала, привитие культуры управления членам коллектива, создание на предприятии атмосферы высокой организационной культуры, идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации, поощрение менеджментом инициативы «снизу», создание согласительной комиссии по решению трудовых споров и конфликтов, состоящих из членов трудового коллектива и представителей администрации.

Методы управления, направленные «сверху - вниз» используются в том случае, когда руководство с позиции власти решает ввести изменения. Это четкие указания от лиц, принимающих решения, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия, и предоставляется необходимая информация исполнителям. Часто в распоряжении персонала, вовлечённого в изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решения. Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой.

Считалось, что подход к методам управления «сверху - вниз» резюмирует роль менеджмента: принятие решений, которые выполняются другими. Позднее, когда более эффективной была признана модель участия в управлении, прежний подход был осужден за недемократичность, отсутствие заботы и отстранённость, а также за то, что он не обеспечивал активного участия в принятии решений тех, кто воплощает изменения в жизнь на рабочих местах. Тем не менее, хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху – вниз» является одним из реальных способов реализации административных методов управления, определения направления политики предприятия, обеспечения доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществлять быстро, то подход «сверху – вниз» может оказаться единственным, реальным подходом, так как его можно провести быстро.

Классические методы управления первой классификационной категории можно дополнить приёмами организационного развития, которые основаны на идеях школы человеческих отношений. Это вовлечение персонала в развитие предприятия. Воплотить идеи школы человеческих отношений, значит вовлекать потребности людей в одобрении, достижении определённого статуса в цели организационного развития. Этого можно достичь с помощью:

—   удовлетворения потребностей менеджеров – когнитивно-интеллектуальных (потребности в предсказании и потребности в контроле) и аффективно-эмоциональных (социальные потребности и личные потребности);

—   удовлетворения потребностей персонала в уважении, причастности, в общении, в самовыражении, социальной защищённости, признании, самоактуализации, а также в удовлетворении физиологических потребностей.

Метод организационное развития предполагает продвижение управленческих идей «сверху - вниз». Это опыт менеджеров и бизнес-консультантов. Цель методов организационного развития – внедрение в менталитет людей осознания необходимости, возможности и неизбежности перемен и нововведений, уменьшение несоответствия интересов субъектов и объектов управления. И более того – создание пространства для единства этих интересов.

С начала последнего десятилетия, по мере овладения персоналом и менеджментом российских организаций инструментами управления, появились культурные основания для внедрения методов управления, направленных «снизу-вверх». Но пока в России подход «сверху - вниз» является единственным, опыт персонала учитывается мало. Для этого есть причины:

—   низкая организационная культура высших иерархических уровней;

—   низкая квалификация персонала (сильное снижение в последние годы общего образовательного уровня);

—   высокая текучесть кадров именно на быстро и эффективно развивающихся предприятиях. Это объясняется высокой требовательностью к персоналу в передовых организациях, гибкой системой штрафов, высокой трудовой напряжённостью, привлекательностью работы (высокие заработки) и наличием свободной рабочей силы (большого количества претендентов).

Преимущества подхода «сверху - вниз»:

1)     обеспечение соответствия специфическим условиям организации;

2)     предварительное планирование курса действий;

3)     сокращение времени и затрат на внедрение изменений.

Но в то же время подход «сверху – вниз» может недостаточно воодушевлять и мотивировать персонал. Не обеспечивает его активного участия в управлении.

Метод организационного развития можно рассматривать как интервенцию взглядов наиболее образованного элемента top-менеджмента и бизнес-консалтинга. Метод организационного развития предполагает:

1.     перемещение управленческих взглядов на бизнес-системы в массы;

(привитие персоналу отношения к предприятию как к «семейному бизнесу»);

2.     развитие персонала конгруэнтно развитию предприятия;

3.     уверенность в себе каждого индивида, вовлечённого в процесс перемен;

4.     создание на каждом предприятии социальной философии, основанной на миссии организации и долгосрочных целях;

5.     переход от внедрения управленческих идей «сверху – вниз» к продвижению опыта персонала, т.е. «снизу-вверх» (смотрите рисунок);

6.     создание общих корпоративных ценностей для людей, какую должность они бы не занимали (рисунок 1).

 

Рисунок 1 Взаимосвязь методов организационного развития и эффективности.

 

Любое управляющее воздействие двояко направлено на поддержание существующего порядка и на его изменение, в целях достижения организацией поставленных целей. Однако «люди часто сопротивляются управлению. Для этого есть вполне оправданные причины индивидуального порядка – искренняя боязнь потерь и страх перед неизвестностью».[4]

Для групп реализация методов управления «сверху-вниз» может означать разрушение или угрозу существующим нормам поведения, поэтому сопротивление бывает сильным. «На организационном уровне структура (особенно бюрократическая) может обладать мощными механизмами сопротивления управлению. Сопротивление управлению может быть очень мощным, но все-таки его можно преодолеть».[4]

Существуют три основные причины того, почему люди могут сопротивляться управлению. К ним относятся:

 

  • узкособственнический интерес;
  • непонимание и недостаток доверия;
  • различия в оценке ситуации.
Среди других причин сопротивления управлению назовем следующие:
  • влияние коллег;
  •  усталость от управления;
  • предыдущий неудачный опыт подчинения управляющему воздействию.

 

Узкособственнический интерес. Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате управления. «В качестве примера приведем организацию, где административный персонал заставили выступать в роли консультантов для производственных рабочих. Консультанты испытали большое удовлетворение от работы, особенно это коснулось их отношений с людьми, которым они помогали. Затем в компании решили ввести формальную систему аттестации, консультантов попросили дать оценку каждому рабочему, представив ее в письменном виде, и передать результаты их начальнику, который затем должен был использовать эти данные, чтобы принять решение о продвижении по службе. Консультанты оказали сопротивление этому управлению, потому что они посчитали, что утратят хорошие отношения с производственными рабочими, если из их товарищей и помощников превратятся в боссов или будут их оценивать. Введение новой системы аттестации вызвало у них следующую реакцию. Публично они ее хвалили, но частным образом пытались оказать давление на тех, кто принимал решение в компании, для управления новой системы, чтобы она не ставила под угрозу существующие отношения.»[5]

Непонимание и недостаток доверия. В действительности немногие организации могут похвастаться тем, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством, хотя не во всех из них будут встречаться типы поведения, описанные Мак-Грегором в его теории Х. В результате очень легко возникает непонимание, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна. Что порождает непроверенную информацию, т. е. слухи. Их появление – обычная реакция на отсутствие понимания и доверия.

Различия в оценке ситуации. Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто осуществляет управление «сверху-вниз», отличается от восприятия людей, которых, вероятнее всего, оно затронет. Причиной различного восприятия опять-таки является недостаточная информированность людей и невовлечённость их в процесс планирования управленческих действий. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они. А когда случается, что оценка сотрудником предполагаемых изменений отличается от оценки руководства, возникает открытое несогласие.

Влияние коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление управлению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление управлению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что методы управляющего воздействия, имеющие внешнее юридически-властное значение представляют для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление управлению становится общим делом, его очень трудно преодолеть.

Усталость от управления. Часто в тех организациях, где имеют место быстрые и непрерывные изменения, люди начинают усматривать в этом «управление ради управления». Даже те, кто был полностью вовлечён во все аспекты происходивших ранее перемен, теряют энтузиазм и приверженность к организации. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно.

Предыдущий неудачный опыт управления. Эта причина сопротивления управляющему воздействию довольно очевидна. Если люди пострадали от методов управления, применение которых было плохо спланировано, и о которых не было достаточно информации то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Эффективности управления можно достичь только в том случае, если персонал вовлечён в процесс изменений, психологически готов к ним и труд, как основной ресурс привлечён к воплощению философии организации в жизнь.

 

Список литература.

  1. Терминология менеджмента: Словарь/Сост. А.К. Семёнов, В.И. Набоков. - М.: Издательско-книготорговый центр «МАРКЕТИНГ», 2002. Стр. 35,124.
  2. Основы социального управления: учебное пособие/ А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. профессора В.Н. Иванова. – М.: Высшая школа, 2001. Стр. 54,56.
  3. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/ Д: «Феникс»,1997. Стр. 361.
  4. Kotter, J.P. (1982) «What Effeсtive Managers Do», Harvard Business Review, November – December, pp.131.
  5. Исследователи об организации, коллектив авторов, Международный институт менеджмента «Линк». Воронеж, 2001 г. Стр. 184.

 

 




Назад к списку


Добавить комментарий
Прежде чем добавлять комментарий, ознакомьтесь с правилами публикации
Имя:*
E-mail:
Должность:
Организация:
Комментарий:*
Введите код, который видите на картинке:*